Besparelsestærsklen

AI har skåret omkostningen ved sourcing ned, og ikke kun for de store

I mine 15 år i indkøb har jeg aldrig set så hurtig en forandring nedefra i den måde, vores fag fungerer på.

Jeg ved godt, at alle taler om AI, og at meget af det bestemt er hype. Men når jeg taler med indkøbsteams i både store koncerner og SMV'er, ser jeg næsten alle hoppe med på AI-toget på den ene eller den anden måde.

Det, jeg har lagt mærke til, er, at AI grundlæggende har skåret omkostningen ved sourcing ned, og det gælder både store koncerner og SMV'er. Værktøjerne er tilgængelige for alle nu. Større og mere erfarne teams får mest ud af dem, og SMV'erne er taktisk skarpe i den måde, de finder besparelser på.

De fleste SMV'er betaler for meget til deres leverandører, ofte af gode grunde. At skifte alene på pris rammer tit andre værdifulde områder som levering, fleksibilitet eller kundeservice, og det kan en billigere leverandør ikke bare kopiere.

Men mange indkøbs- og økonomiteams er begyndt at følge deres leverandører tættere, og det, de finder, giver interessante resultater.

De fleste SMV'er har ingen til at lave indkøb, og indtil for nylig var det det rigtige valg

Helt ærligt: i langt de fleste SMV'er findes indkøb ikke. Det syntes jeg altid var mærkeligt, for muligheden er der. 30-70 % af en gennemsnitlig SMV's samlede omkostningsbase går til andre virksomheder: leverandører, materialer, software, logistik, services. Det eksterne indkøb overgår lønudgifterne i mange brancher. Alligevel giver den tid, de hænder og det ejerskab, det kræver at styre indkøbet, ikke automatisk mening for de fleste SMV'er.

Da jeg drev familievirksomheden efter min fars død, fik jeg det at se i praksis. Jeg var indkøbskonsulent på højeste niveau, men da jeg begyndte at drive min egen SMV, blev jeg nødt til at bruge min opmærksomhed på vækstknapperne i forretningen, fordi det ikke gav mening for mig, eller for en jeg ansatte, manuelt at grave sig gennem fakturaer og leverandører og kontrakter for at finde besparelser. Omkostningen var simpelthen for høj i forhold til resultatet.

Sådan er det for de fleste SMV'er. Resultatet er, at der købes ind, når behovet opstår, kontrakter fornys, fordi ingen har tid til at se på dem igen, og leverandører vælges ud fra tillid og relationer.

For den sjældne SMV, der faktisk kan lave strategisk sourcing, går det meste af tiden for de folk, de ansætter, med at slukke brande i forsyningen frem for at arbejde med indkøbet for at finde besparelser. Så får indkøb et dårligt ry, og det skaber en selvforstærkende spiral.

Resultatet? Den enkeltstående største løftestang på indtjeningen i en virksomhed ligger stort set urørt hen.

Sourcing plejede at koste en SMV mere, end det gav tilbage i besparelser

Omkostningen ved at drive sourcing i en SMV gav ikke mening før for nylig. SMV'er har de samme utætte kontrakter og uudfordrede priser som alle andre, men fordi omkostningen ved at realisere besparelserne var så høj, virkede det ikke besværet værd.

SMV'er fokuserer typisk mest på at købe ind - som holder lyset tændt - mens store koncerner tænder for sourcing - som gør dem i stand til at finde betydelige besparelser.

Fordi de køber i større mængder, og mængde alene køber bedre priser, giver hver time brugt på sourcing mere tilbage. De har en fordel, de kan udnytte i kraft af deres størrelse.

En SMV's indkøb er mindre, men næppe enklere: typisk nogle få store direkte kategorier og en lang hale af mindre, med næsten samme kompleksitet i kategorier, kontrakter og leverandører som hos en stor koncern. Samme mængde arbejde, med en mindre gevinst for enden.

Tærsklen mellem at drive en sourcingfunktion og at skabe besparelser nok lå solidt i storvirksomhedernes territorium i årtier. At drive en sourcingfunktion i en SMV gav ikke mening. Det ville koste mere, end det gav tilbage.

Store koncerner har bygget indkøbsfunktioner og hentet besparelserne, mens SMV'erne har kørt operationelt indkøb. 60 % af store koncerner kører procure-to-pay-systemer, mens kun 30 % af mellemstore virksomheder gør det, selvom værktøjerne kan tage 2-5 % ud af omkostningsbasen.

For mindre virksomheder er systemerne ikke til at betale, og de har ingen til at køre dem. Marginerne kan begynde at flade ud på 30-40 % som følge af det.

To ting har ændret sig: folk er mere produktive, og værktøjerne er billigere

Den store er produktiviteten hos folkene. McKinseys benchmarking (2025) finder, at indkøbsteams i dag håndterer 50 % mere indkøb pr. person end for fem år siden, og forudser, at funktionen bliver 25-40 % mere effektiv, efterhånden som agentbaseret AI overtager rutinearbejdet.

Mennesker kan bruge agenter til at hjælpe med at kategorisere indkøb, jage data, skrive udbudsmateriale, afstemme fakturaer og overvåge kontrakter og meget mere. Menneskelig dømmekraft bliver vigtigere på strategi, taktik og forhandling. Vi ser den udvikling brede sig på markedet lige nu.

Det, der før krævede et stort team, kan nu klares af enkeltpersoner og små teams. Ekspertisen er blevet tilgængelig for SMV'er til den rigtige pris.

For det andet bliver værktøjerne billigere. Det, der før kostede sekscifrede beløb og tog et år at implementere, leveres nu som AI-funktioner og agenter til en brøkdel af prisen og tiden. Du køber ikke længere en stor platform og ansætter et team til at betjene den. Du hyrer én ekspert til at lægge strategien og sætter agenterne i gang på dit indkøb. De går i gang med det lange, kedelige manuelle arbejde med at gennemgå data på små kategorier og engangsleverandører, som intet menneskeligt team nogensinde har haft tid til. Derefter arbejder eksperterne sammen med forretningen om at træffe de rigtige beslutninger.

Læg de to ting sammen, og tærsklen mellem omkostning og afkast falder gennem gulvet. Vi kalder det Besparelsestærsklen.

Besparelsestærsklen

Besparelsestærsklen er det punkt, hvor omkostningen ved at realisere besparelser begynder at give mening. Over tærsklen giver sourcing 2-3 gange omkostningen tilbage. Under den bruger du mere tid på at lede efter besparelserne, end du nogensinde henter, og det er der, de fleste SMV'er plejede at sidde fast.

Tærsklen har nu flyttet sig langt. En virksomhed, der for tre år siden var prissat ude af ordentlig sourcing, kan i dag ligge komfortabelt inden for den.

Det er gået ekstremt hurtigt. I 2023 var McKinseys eget råd til SMV'er at bygge miniudgaver af storvirksomhedens maskineri: kompetencecentre, planlægningsteams, governance-møder... det er jo vanvittigt!

Tre år senere ser den verden helt anderledes ud. McKinsey har måske ikke forstået det endnu, men SMV-ledere er nødt til det. I har muligheden for at hæve marginerne markant med små ændringer i indkøbet: hyr en ekspert, og giv vedkommende de rigtige værktøjer og ejerskabet.

Vi ser det i vores egen kundebase: der er fire SMV'er, som kører AI-drevet sourcing lige nu, og vi måler besparelser på 6 %+ år efter år.

Ja, en stor koncern vil stadig gøre det bedre end det, fordi de har mængden og afdelingsbudgettet til det. Men der er en håndgribelig mulighed for SMV'er nu, som de færreste er klar over.

Hvad en besparelse på 1 mio. € ser ud som mod 3,3 mio. € i nysalg

Tag nu en af vores kunder. Det er en mellemstor producent med en bruttomargin på 30 %. De har et mål om at vinde nye ordrer for 3,3 mio. € om året gennem salg, hvilket lægger omkring 1 mio. € til bruttofortjenesten. De skal finde, vinde og levere, og så vente kvartaler på pengene, alt sammen med stor usikkerhed.

Ved at fokusere på at optimere deres eksterne indkøb nåede de det samme resultat med langt mindre besvær og usikkerhed. Indkøbsteamet blev heltene for en gangs skyld!

Den årlige besparelse på 1 mio. € sætter dem langt foran konkurrenterne. De har en strukturel fordel. Samme marked, samme leverandører, samme inputpriser, men en anden omkostningsbase og stærkere marginer.

SMV'er som dem har nu en håndgribelig mulighed for at rykke fra deres konkurrenter.

AI skaber betingelserne for besparelser, men nogen skal stadig ud og hente dem

Ja, AI har spillet en stor rolle i at få omkostningerne ned for SMV'er. Den skaber betingelserne for besparelser, men den henter dem ikke selv. Beslutningen skal træffes, og de rigtige folk skal ansættes og have ejerskabet.

Nogen skal genforhandle kontrakterne, samle leverandørerne, fange de automatiske fornyelser, før de ruller, og ændre måden folk køber ind på.

Det, der først og fremmest holder alle tilbage, er gennemsigtighed i indkøbet. At kunne se, hvad du bruger penge på, låser alt det andet op. Det er derfor, Groundley blev bygget.

I sidste ende kræver det en ændring i adfærden hos folkene i virksomheden at hente værdien, og det er den største forhindring. AI kan finde muligheden, skrive udbudsmaterialet og markere fornyelsesdatoen, men nogen skal stadig træffe beslutningen, tage den akavede samtale og ændre indkøbsvanerne.

At hente værdien er et adfærdsændringsprojekt forklædt som teknologi.

Virksomheder, der behandler det som et softwarekøb, får et dashboard, mens virksomheder, der behandler det som en ændring af måden, de køber ind på, får besparelsen på 6 %+ af deres indkøb.

Hvor du starter

Vi udgiver snart vores framework for Gold Standard Procurement til SMV'er, så du selv kan vurdere, hvor du står, hvad du gør godt, og hvad der skal forbedres.

Vi kører også en række webinarer for SMV'er, der skal hjælpe dem med at forstå mere. Begge dele går ud til den samme liste, så tilmeld dig her, og du får både de nye artikler og invitationerne til webinarerne.

Du kan også læse den forskning, artiklen bygger på, i vores evidensbibliotek, en kurateret samling af 22 kilder om indkøb og det nordiske mid-market.

Du er altid velkommen til at skrive til mig på mads@groundley.com, hvis du har spørgsmål eller indsigter, du vil dele.

God jagt på besparelserne!

Mads Zeidler

Medstifter, Groundley

Ti år i spidsen for indkøb hos Skandinaviens største virksomheder hos Prokura, i dag en del af Kearney. Voksede op omkring en familievirksomhed og kender mid-market indefra.

LinkedIn · mads@groundley.com